Programme Grande Ecole – Diplôme d’études supérieures en management

Le référentiel est conçu pour bien décrire les activités et compétences d’un manager intermédiaire. Pour les primo-accédants à l’emploi, une phase d’intégration les menant à occuper des postes aux responsabilités et à l’autonomie moindres peut être nécessaire selon les spécificités de la structure d’accueil. Aujourd’hui, si l’entreprise ou d’autres formes organisationnelles sont toujours marquées par l’enjeu de leur pérennité et une recherche de profitabilité plus ou moins affirmée selon leur profil, la question de leur mission à l’échelle de la société est interpellée. Les dimensions autres qu’économiques s’immiscent de plus en plus dans l’entreprise : le social, l’environnement, le sociétal, l’éthique, etc. Des attentes concernant la contribution de l’entreprise à la satisfaction des besoins des individus s’intensifient. Or, la représentation même de certains des besoins évoluent : les préoccupations en termes de bien être individuel comme collectif au sein de la structure comme en externe revêtent une nouvelle légitimité. Ainsi, l’intensité et la rapidité des transformations sont non seulement alimentées par le jeu concurrentiel des entreprises, leurs contextes socio-économiques et réglementaires d’activités, les évolutions politiques et géopolitiques, les évolutions technologiques, mais aussi par des attentes citoyennes et sociétales fortes. Et ce, alors que nouveaux aléas externes à l’écosystème habituel de l’entreprise viennent s’y ajouter (phénomènes naturels). Dans ce contexte, le manager intermédiaire doit largement contribuer à la veille de ces risques, aux capacités d’adaptation de l’organisation dans laquelle il exerce son métier, à la gestion de situations complexes où les paramètres décisionnels peuvent -ou doivent- être régulièrement discutés. Le contexte d’activité et sa mutation dessinent les compétences du manager intermédiaire telles qu’elles sont ici décrites. La vision globale et transversale de l’entreprise qu’il maîtrise et à laquelle il recourt régulièrement, l’amène avant tout à user de compétences en stratégie (bloc 1), en management des hommes (bloc 2), en gestion des performances et prise de décision (bloc 3). La compétence métier (bloc 5) révèle l’exercice de ces compétences sur un domaine, et sa capacité à porter cette expertise à un niveau stratégique tout en faisant le lien avec ses enjeux opérationnels. Ainsi, les compétences de management intermédiaire -outre le domaine d’expertise maîtrisé- lui confère des capacités d’adaptabilité et de créativité particulièrement louables et utiles dans le contexte de changement rapide qui caractérise aujourd’hui l’essentiel des secteurs d’activité. Or, ce contexte d’activité particulièrement changeant nécessite une réelle capacité des organisations à gérer, anticiper voire optimiser les évolutions technologiques comme non technologiques, et de porter et promouvoir une culture raisonnée de l’innovation (technologique ou non). Dans un tel contexte et à l’aune de tels enjeux, le manager intermédiaire contribue aux processus de veille dans ces domaines, supporte des réflexions et des pratiques d’idéation, et est force de proposition sur ces sujets de la technologie et de l’innovation (bloc 4). Le manager intermédiaire déploie ses compétences dans un contexte intrinsèquement international. Soucieux des enjeux technologiques et de ceux liés à l’innovation, il a une lecture mondialisée de ces questions. Ce qui l’amène à considérer de manière systématique et privilégiée la dimension internationale en termes de stratégie et de positionnement de l’offre de l’entreprise sur son marché. Il est ainsi possible de segmenter l’activité du manager intermédiaire en 5 activités essentielles correspondant aux 5 blocs de compétences proposés. Les trois premiers relèvent de ces activités de gestion et management (entendues au sens large), le quatrième d’une activité spécifique dédiée au management de l’innovation et de la technologie (sur laquelle l’emphase est mise dans la formation associée), et un 5ème bloc relevant de l’expertise métier et qualifiant le poste de management. Le manager intermédiaire prend en charge 5 blocs de compétences : • Bloc 1. Stratégie, Organisation, Environnement socioéconomique et géopolitique • Bloc 2. Management des hommes, Leadership et Travail collaboratif • Bloc 3. Gestion des performances financières et non financières, & Prise de décision responsable • Bloc 4. Management de la technologie et de l'innovation • Bloc 5 (Spécialisation). Mobilisation d’une expertise métier au sein d’une organisation A1. Stratégie, Organisation, Environnement socioéconomique et géopolitique Le manager intermédiaire déploie la stratégie et la structuration organisationnelle de son entreprise. Il contribue aussi à sa définition. Le pilotage opérationnel de son périmètre comme ses préconisations et alertes en matière stratégique s’appuient sur une veille régulière de l’environnement socio-économique comme géopolitique. Il intègre à ses actions et recommandations une compréhension systémique de l’entreprise, de son écosystème. Il y associe aussi une vision globale –et donc complexe- de l’organisation afin d’assurer et préserver la cohérence de son périmètre avec les différentes fonctions de l'entreprise (SI, R&D, Production, Marketing,...). Il mobilise tout particulièrement cette compréhension et analyse à l’occasion des situations de conduite du changement et d’accompagnement des transformations afin d’optimiser le pilotage de son périmètre dans la ligne de la stratégie et des performances déterminées par le Direction. Il anticipe ces contextes de transformation en évaluant les perspectives de croissance interne et externe de l’entreprise de telle manière à évaluer les possibles incidences et formuler des préconisations impliquant son périmètre Le manager intermédiaire veille également à apprécier les enjeux juridiques et la conformité des actes accomplis. A2. Management des hommes, leadership et travail collaboratif Le manager intermédiaire a généralement sous sa responsabilité une équipe, qu’il anime et gère soit en mode hiérarchique, soit en mode projet. Il possède d’ailleurs une bonne maîtrise des principes, outils et méthodes de la gestion de projet. Quel que soit le mode organisationnel, il est particulièrement attentif à générer des pratiques de travail collaboratives –en présentiel comme en distanciel- et limitant les risques psycho-sociaux. Pour cela, il s’appuie notamment sur une compréhension de la diversité des modes de fonctionnement de chacun, et une pratique réflexive régulière concernant ses comportements et actions managériales. Il vise ainsi à soutenir et développer les performances individuelles de chacun de ces collaborateurs et l’efficacité collective de son équipe comme de sa propre performance. Dans le cadre de cette posture réflexive, il est attentif à développer ses capacités de leadership, particulièrement cruciales en situation de management en contexte de turbulences et de changement. Il prend en charge les missions de Gestion des ressources Humaines (GRH) du manager et utilise les leviers associés en termes de GPEC (Gestion Prévisionnel des Emplois et des Compétences), performance, recrutement, formation, rémunération afin de construire et maintenir un climat de travail favorable à la performance et au bien-être au travail. Il mène ses actons d’animation et de management d’équipe en s’appuyant sur un premier niveau de connaissance des règles et principes fondamentaux du droit du travail de telle manière à en respecter les règles au niveau de son périmètre et alerter ou/et solliciter la DRH si nécessaire. Il conduit ses actions de communications en s’adaptant à ses interlocuteurs et au contexte. Il réalise des communications de qualité, tant à l’écrit qu’à l’oral, en français, comme dans au moins une langue étrangère dont l’anglais. Que celles-ci visent à informer, convaincre ou négocier, le manager intermédiaire sait faire preuve d’assertivité. A3. Gestion des performances financières et non financières, & Prise de décision responsable Le manager intermédiaire contribue à la gestion et à la réalisation des performances de l’entreprise. De plus, bien que la prise de décision soit corollaire à toute action, c’est notamment à l’occasion de la gestion des performances qu’elle s’exprime. En effet, le manager intermédiaire doit, à la mesure de son périmètre et de ses responsabilités, faire preuve d’une véritable capacité à prendre des décisions. Par ailleurs, désormais, la prise de décision ne peut omettre d’intégrer les questions liées à la diversité des performances comme des parties prenantes à prendre en considération, les questions sociétales et environnementales, les questions de déontologie et d’éthique. La décision est responsable. Concernant la gestion de la performance financière et non financière, il décline tout d’abord cela au niveau de son périmètre en utilisant –en définissant aussi si l’organisation s’y prête- des indicateurs de pilotage (budget, tableau de bord,..) et est attentif à mobiliser des indicateurs de moyens comme de résultats. Il participe également aux arbitrages au niveau de l’entreprise. Pour cela, il est en mesure de lire, de commenter différents documents et ratios comptables et financiers afin de participer aux discussions et décisions impliquant son périmètre et nécessitant d’argumenter sur les budgets, les choix d’investissement, leur rentabilité et financement, les enjeux de trésorerie de l’entreprise, comme les questions de création de valeur actionnariale. Le manager intermédiaire contribue aussi à questionner les performances privilégiées par l’entreprise en prenant en considération la RSE et les questions éthiques. En termes de décision, le Manager intermédiaire est en capacité d’instruire de manière approfondie un sujet et notamment un problème complexe. Pour cela, il évalue la qualité des expertises mobilisées et mobilisables. Il déploie des modélisations statistiques de problèmes managériaux. Il mène, si le problème le requiert, une analyse documentée s’appuyant sur des savoirs professionnels et scientifiques hautement spécialisés. Cela peut l’aider à produire un diagnostic original, vraisemblablement de pertinence accrue, et formaliser ainsi des préconisations innovantes. Il reste attentif à prendre une décision distanciée et réflexive. A4. Management de la technologie et de l'innovation Le manager intermédiaire est aussi un acteur clé du management de la technologie et de l’innovation. Pour cela, il réalise des veilles tant dédiées aux technologies qu’aux évolutions sociétales afin d’anticiper les transformations et apprécier les possibles innovations émanant de chacune de ces sphères. Il apprécie ainsi notamment les tendances liées au digital, à l’Intelligence Artificielle (IA), comme celles de l’économie collaborative ou des préoccupations environnementales partagées de plus en plus par les citoyens. Il maintient ainsi une attention réelle quant à la distinction utile entre le moyen et la finalité d’une innovation. Il conduit seul ou avec des équipes des processus d’idéation de telle manière à proposer à sa Direction des innovations de produit et services avec le business model associable. De plus, il est en mesure de resituer cette proposition dans un portefeuille d’activité et questionner le business model global de l’entreprise. Il évalue ainsi le potentiel de l’innovation envisagée. L’évaluation proposée inclue également les modalités de cette mise en œuvre : d’une part concernant la pertinence et les démarches possibles de protection de la propriété intellectuelle, et d’autre part concernant l’intérêt d’une exploitation en propre (par l’organisation de référence) –ou pas- de cette innovation, à savoir le fait de déléguer cette exploitation à une structure tierce, voire de la créer. Ces compétences soutiennent la capacité de force de proposition du manager intermédiaire en termes d’innovation et des modalités pertinentes de son exploitation pour l’entreprise. Ainsi, porté par une vigilance et une compétence en termes de technologie, on retrouve cette caractéristique dans la capacité du Manager Intermédiaire à maîtriser et utiliser les outils de traitement numérique des données. A5 (Spécialisation). Mobilisation d’une expertise métier au sein d’une organisation Le manager intermédiaire maîtrise son expertise métier pour en porter avant tout une vision globale. Il est ainsi en mesure de l’articuler avec les autres services de l’entreprise et de mettre en place une organisation et des objectifs, le tout en adéquation avec la stratégie définie par la direction générale. Il doit être aussi lanceur d’alertes sur son expertise métier que celles-ci soient source de contraintes ou d’opportunités. Cette expertise se révèle en particulier à l’occasion de diagnostic d’une situation ou d’un problème relevant de l’expertise métier détenue et des préconisations qu’il est en mesure d’établir au regard de l’entreprise et de ses choix stratégiques. Cette compétence s’appuie sur une veille tant interne à son organisation qu’externe axée sur : • Une connaissance opérationnelle du métier et de la manière dont celui-ci est déployé dans son organisation • Un suivi et une actualisation régulière des pratiques, des outils et des enjeux du métier Une connaissance des éléments réglementaires qui y sont –ou pas- associés et sont incontournables pour ce domaine d’expertise. Il est également attentif à communiquer de manière la plus intelligible possible sur son expertise et assurer une dissémination de son savoir de telle manière à en assurer la juste contagiosité au niveau de l’entreprise.