J'ai un diplôme "Manager des ressources humaines"
Je sais faire les actions suivantes :
Élaboration d’une stratégie Hommes, créatrice de valeurs Pilotage de la transformation et de la digitalisation de la fonction RH. Attraction et acquisition des talents en relation avec la stratégie de l’entreprise. Développement et fidélisation des Talents Mobilisation de l’engagement des collaborateurs. Dialogue avec les parties prenantes : dialogue social et RSE. Anticipation et management les risques sociaux.
OÙ SUIVRE CETTE CERTIFICATION ?
Détails du diplôme
Quelles sont les compétences que vous allez apprendre mais aussi comment l'examen va-t-il se passer ?
Compétences attestées :
Les compétences attestées sont les suivantes: Articuler la feuille de route stratégique de l’entreprise et la stratégie Hommes (« People strategy ») par le choix d’un scénario à mettre en œuvre, décliné en projets RH favorisant la double création de valeurs : employabilité et agilité organisationnelle, et en apportant les ajustements nécessaires durant la phase d’exécution. Concevoir une organisation RH qui combine expertise et vitesse d’exécution en développant les usages digitaux adéquats pour améliorer la qualité de services rendus, la capacité analytique descriptive et prescriptive, et en respectant les critères RGPD. Définir le portefeuille de compétences en application de la feuille de route stratégique de l’entreprise et à adapter l’attractivité de l’entreprise en conséquence pour acquérir les talents . Développer le portefeuille de compétences et de talents de l’entreprise, et les fidéliser en adoptant une structure de rémunération adéquate. Identifier les conditions de l’engagement des collaborateurs et à les développer par le choix d’actions ciblées pour accroitre la performance de l’entreprise et alimenter un climat social positif. Promouvoir un dialogue social positif avec l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise, sur la base du choix d’une norme ESG, en utilisant le rapport de performance extra-financière comme outil de pilotage.
Voies d'accès à la certification :
| Voies d'accès | Composition des Jurys |
|---|---|
|
Après un parcours de formation sous statut d’élève ou d’étudiant Autorisé |
Le Jury se compose de 4 membres, incluant le Président du Jury, le directeur de la Filière RH Groupe IGS et de deux DRH d’entreprise. Sur les 4 membres du Jury, le Directeur Filière RH Groupe IGS appartient à l’autorité délivrant la certification. Les membres extérieurs sont au nombre de 3, soit 75 %. |
|
En contrat d’apprentissage Autorisé |
Le Jury se compose de 4 membres, incluant le Président du Jury, le directeur de la Filière RH Groupe IGS et de deux DRH d’entreprise. Sur les 4 membres du Jury, le Directeur Filière RH Groupe IGS appartient à l’autorité délivrant la certification. Les membres extérieurs sont au nombre de 3, soit 75 %. |
|
Après un parcours de formation continue Autorisé |
Le Jury se compose de 4 membres, incluant le Président du Jury, le directeur de la Filière RH Groupe IGS et de deux DRH d’entreprise. Sur les 4 membres du Jury, le Directeur Filière RH Groupe IGS appartient à l’autorité délivrant la certification. Les membres extérieurs sont au nombre de 3, soit 75 %. |
|
En contrat de professionnalisation Autorisé |
Le Jury se compose de 4 membres, incluant le Président du Jury, le directeur de la Filière RH Groupe IGS et de deux DRH d’entreprise. Sur les 4 membres du Jury, le Directeur Filière RH Groupe IGS appartient à l’autorité délivrant la certification. Les membres extérieurs sont au nombre de 3, soit 75 %. |
|
Par candidature individuelle Non autorisé |
|
|
Par expérience Autorisé |
Le Jury se compose de 4 membres, incluant le Président du Jury, le directeur de la Filière RH Groupe IGS et de deux DRH d’entreprise. Sur les 4 membres du Jury, le Directeur Filière RH Groupe IGS appartient à l’autorité délivrant la certification. Les membres extérieurs sont au nombre de 3, soit 75 %. |
Segmentation de la certification
Cette certification se compose de 6 Blocs de compétences
Les modalités d'acquisition de la certification par capitalisation des blocs de compétences et/ou par équivalence sont définies par chaque certificateur accrédité qui met en œuvre les dispositifs qu’il juge adaptés. Ces modalités peuvent être modulées en fonction du chemin d’accès à la certification : formation initiale, VAE, formation continue.
RNCP36387BC01 - Elaborer une stratégie pour contribuer à l'employabilité et l'agilité organisationnelle
- Élaborer une stratégie Hommes en lien avec les principales composantes de la stratégie d’entreprise pour orienter les actions clés de la fonction RH à 3 ans. Hiérarchiser les scenarii proposés prenant en compte les besoins des managers sur le périmètre de responsabilités pour favoriser la double création de valeur : employabilité et agilité organisationnelle. Décliner le scénario en un plan d’actions qui définit les actions à mener, les responsabilités, les délais, les budgets, les résultats attendus pour contribuer à la réalisation du plan stratégique de l’entreprise. Mettre en œuvre le scénario retenu en évaluant les écarts par rapport au scénario initial en termes de délai, budget, cibles, etc., pour apporter les corrections nécessaires et éventuelles au respect du scénario originel.
RNCP36387BC02 - Transformer et digitaliser la fonction RH
- Porter un diagnostic sur l’organisation RH actuelle en utilisant un modèle d’analyse reconnu apte à caractériser les forces et faiblesses de l’organisation RH afin d’être en ordre de marche pour appliquer la feuille stratégique de la fonction RH et contribuer à la performance de l’entreprise. Choisir le modèle d’organisation de l’équipe RH pour répondre à la fois aux objectifs stratégiques de l’entreprise, ceux de la stratégie Hommes, à ceux de la feuille de route stratégique RH et aux besoins exprimés par les managers pour accroitre la performance collective de l’équipe RH. Définir un plan de digitalisation RH pour accroitre la qualité des services rendus, par la mise en œuvre d’enquête, d’audit internes et de benchmarks externes, afin d’aboutir à une offre des prestations individuantes qui répondent aux besoins de chacun pour les populations des collaborateurs et des managers de l’entreprise. Accroitre la capacité analytique sur l’activité interne de la fonction RH et sur celle externe caractérisée par les services fournis aux collaborateurs et managers de l’entreprise par la fiabilisation des données (data), l’automatisation d’indicateurs de qualité, de tableaux de bord internes et externes et d’informations accessibles, respectant les critères RGPD. Formaliser la raison d’être, les missions, les indicateurs de succès de chaque fonction de l’organisation RH pour contribuer à la feuille de route stratégique et améliorer le travail d’équipe et la performance collective de l’équipe RH. Identifier les compétences nécessaires des membres de l’équipe RH concernée pour appliquer la stratégie Hommes et mener dans les délais prévus les projets impliqués dans la feuille de route stratégique RH. Faciliter l’appropriation par les membres de l’équipe RH de leurs fonctions, avec des missions reconduites et d’autres nouvelles, de nouveaux modes de fonctionnement et de nouveaux outils digitaux éventuels, en développant les compétences de chacun pour contribuer à la performance collective de l’entreprise.
RNCP36387BC03 - Mettre en place une stratégie pour développer l'attraction et l'acquisition des talents
- Identifier et définir la dizaine de compétences-clés, porteuses d’avantages concurrentiels, nécessaires pour réaliser la feuille de route stratégique de l’entreprise, par des échanges formalisés avec les opérationnels dans chacun des domaines fonctionnels de l’entreprise, arbitrée ultimement par la direction générale. Participer à l’arbitrage final rendu par la direction générale sur le choix définitif des compétences-clés contribuant à la réalisation de la feuille de route stratégique de l’entreprise. Déterminer les composantes de la marque employeur requises pour mener à bien l’acquisition des compétences-clés arbitrées par la direction générale. Conduire l’évolution de la marque employeur en cohérence avec la culture organisationnelle interne et avec les expertises à acquérir, liées aux compétences-clés retenues, en segmentant par sources géographique, sectorielle et fonctionnelle pour améliorer le portefeuille de compétences-clés détenues. Identifier les caractéristiques positives de l’entreprise susceptibles d’accroître l’attraction des cibles de population appartenant aux compétences-clés retenues pour réaliser la feuille de route stratégique de l’entreprise. Communiquer les caractéristiques positives de l’entreprise, vers les sources géographiques, sectorielles et fonctionnelles ciblées, pour accroitre l’attractivité de l’entreprise. Définir, au-delà des qualités techniques, les capacités comportementales d’un talent pour l’entreprise, tenant compte de la culture organisationnelle de l’entreprise et de sa feuille route stratégique, pour contribuer à la performance de l’entreprise.
RNCP36387BC04 - Développer et fidéliser les Talents de l’organisation
- Organiser une gestion des talents entre les différentes composantes : acquisition, détection, intégration, mobilité, développement et plans de succession pour renforcer la capacité de l’entreprise à se renouveler et à renforcer ses positions concurrentielles. Développer des curriculums de développement pour renforcer la capacité de l’entreprise à faire émerger les talents requis, en qualité et en quantité, pour exécuter sa feuille de route stratégique sur son marché. Analyser en coopération avec les opérationnels les tendances en besoin pour chaque compétence-clé de l’entreprise (hausse, maintien, déclin) sur les trois ans à venir pour assurer le positionnement concurrentiel de l’entreprise. Analyser en coopération avec les opérationnels les tendances de compétence-clé en émergence sur le marché annonçant un changement de rupture dans la conception future d’un produit ou service et pouvant remettre en question la position concurrentielle de l’entreprise. Concevoir un plan de remédiation des compétences, en cas de déclin (obsolescence) identifiée d’une compétence-clé, pour repositionner les populations internes concernées sur le périmètre. Identifier les postes-repères et les hiérarchiser pour construire une équité interne tenant compte des contributions de chacun à la feuille de route stratégique de l’entreprise. Comparer cette architecture d’équité interne avec les données du marché pour connaitre le positionnement de rémunération de chaque poste repère et le positionnement de la structure de rémunération de l’entreprise afin de définir une politique de rémunérations marché. Déterminer chaque année l’enveloppe de masse salariale dédiée au plan de performance (augmentation, promotion, bonus), en tenant compte d’hypothèses économiques, dans le cadre du respect de l’engagement budgétaire de l’entreprise. Contribuer à la définition des objectifs individuels et collectifs de performance de l’entreprise pour chaque domaine fonctionnel de l’organisation, en prenant en compte la feuille stratégique de l’entreprise afin d’améliorer la performance collective de l’entreprise. Organiser un plan de performance incluant les objectifs collectifs et individuels requis pour chaque domaine fonctionnel dans le périmètre concerné pour l’ensemble des collaborateurs, partant de ceux des managers de niveau supérieur et avec un planning établi pour chaque niveau hiérarchique et chaque domaine fonctionnel pour assurer la cohérence des objectifs dans l’entreprise. Communiquer le plan de performance pour assurer un déploiement organisé dans le temps pour chaque domaine fonctionnel et offrant une compréhension concrète de la contribution de chacun à la réalisation de la performance d’ensemble de l’entreprise Contrôler l’exercice d’application du plan de performance en produisant des analyses par domaine fonctionnel et niveau hiérarchique, en vérifiant le respect de la structure d’équité interne défini préalablement. Établir une analyse post-mortem du cycle Talents pour l’année en cours mesurant les écarts aux objectifs de début d’année pour apporter des corrections le cas échéant au cycle suivant et contribuer à son amélioration continue.
RNCP36387BC05 - Mobiliser l’engagement des collaborateurs
- Identifier les composantes de la feuille de route stratégique de l’entreprise qui peuvent, le cas échéant, impliquer pour les populations du périmètre concerné d’être confrontées à des phases de changement dans leur vie quotidienne au travail, et notamment des changements liés à de nouveaux usages digitaux. Évaluer les impacts organisationnels, humains et financiers générés par les changements initiés sur le périmètre concerné en gardant le souci de maintenir un climat social positif. Établir un diagnostic du climat social dans son périmètre par le suivi des indicateurs sociaux jugés les plus pertinents dans la situation créée par la phase de changement afin d’agir à bon escient et à temps pour faciliter la phase changement. Concevoir et mettre en œuvre les dispositifs d’accompagnement les plus appropriés, selon la nature des changements initiés : nouveaux outils, nouveaux usages digitaux, nouveaux processus, nouvelles méthodes, nouvelle structure d’organisation, nouvelles technologies, nouveaux produits/services, etc., pour s’approprier les changements et continuer à contribuer à la performance collective de l’entreprise. Réaliser des entretiens individuels ou des groupes panels pour évaluer, avec des guides élaborés spécifiquement (modèle de Karasek), les niveaux de stress et maintenir ou développer le niveau d’engagement des populations concernées par les changements opérés. Identifier les besoins exprimés par les managers, d’appui de la fonction RH, pour mieux accompagner leurs équipes dans une phase de changement, accélérer l’appropriation du changement et maintenir un climat social positif. Coacher les managers sur deux ou quatre compétences incontournables et à renforcer dans des situations de changement pour être en mesure de percevoir tout signal faible d’une baisse d’engagement et/ou d’une montée d’un climat social moins propice au changement. Élaborer une communication ciblée pour chaque partie prenante du changement opéré dans le périmètre considéré pour faire part des avancées de la phase de changement et donner une perspective.
RNCP36387BC06 - Dialoguer avec les parties prenantes : dialogue social et RSE
- Définir une stratégie de parties prenantes sur la base de scénarii adaptés à la stratégie de l’entreprise pour contribuer à la performance collective de l’entreprise et à la qualité du climat social. Établir des échanges réguliers avec les parties prenantes de l’entreprise sur les thèmes, croisant les composantes de la stratégie d’entreprise, pour anticiper les points d’achoppement lors de la mise en œuvre de la feuille de route stratégique de l’entreprise. Analyser les échanges sur la base d’une synthèse des propositions mises en exergue lors des échanges pour mener, le cas échéant, des actions correctives ou d’amélioration alimentant un climat social positif. Communiquer régulièrement et à bon escient pour entretenir un climat social positif. Choisir une norme de politique Environnemental, Sociale et de Gouvernance (ESG), ou étudier le choix opéré le cas échéant au niveau Groupe, pour la mettre œuvre sur le périmètre concerné. Définir des objectifs annuels, des indicateurs de suivi, pour les catégories pertinentes de la norme choisie, relevant du périmètre de responsabilités concerné, afin de proposer des actions éventuelles d’amélioration pour contribuer à la performance durable l’entreprise. Rédiger un rapport de performance extra-financière pour le périmètre concerné et pour les catégories relevant de son domaine de responsabilités, pour en faire un outil de pilotage stratégique, avec des engagements clairs et des résultats transparents, au bénéfice du dialogue avec les parties prenantes.
